Archiv für die Kategorie: Change Mangement

Ja, es muss! So lau­tet die Ant­wort von Nicole Wei­der, Exper­tin für stra­te­gi­sche Kom­mu­ni­ka­tion im Gesund­heits­we­sen mit lang­jäh­ri­ger Pra­xis­er­fah­rung in der Beglei­tung von Kran­ken­häu­sern und Arzt­pra­xen. Marketing ist das Werkzeug im Change-Prozess. Kran­ken­häu­ser sind heute Dienst­leis­tungs­an­bie­ter, die im Wett­be­werb zuein­an­der ste­hen und es sich nicht erlau­ben kön­nen, ihr Mar­ke­ting zu ver­nach­läs­si­gen. Ganz beson­ders wich­tig ist es, dabei  das Span­nungs­feld Wirt­schaft­lich­keit und Patienten-/Mitarbeiterzufriedenheit im Auge zu behal­ten. 

Auszug aus einem Interview medical.topjobs.de

Frau Wei­der, Sie sind Marketing-Ökonomin und arbei­ten als Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­ra­te­rin im Gesund­heits­we­sen. Wenn Sie Ihre Beratungstätigkeit in Kli­ni­ken und Kran­ken­häu­sern über­bli­cken, was sind die häu­figs­ten und gra­vie­rens­ten Feh­ler, mit denen Sie sich kon­fron­tiert sehen?

Nicole Wei­der: Die Frage nach Feh­lern kann so pau­schal nicht beant­wor­tet wer­den. Denn die The­men, mit denen sich Kran­ken­häu­ser in der Kom­mu­ni­ka­tion beschäf­ti­gen, sind von ver­schie­de­nen Fak­to­ren abhän­gig wie z.B. der Kli­nik­größe, der Anzahl der Fach­ab­tei­lun­gen und den damit ver­bun­de­nen medi­zi­ni­schen Schwer­punk­ten oder auch vom Ver­sor­gungs­auf­trag und der Lage der Kli­nik. Ist es ein Haus der Grund- und Regel­ver­sor­gung auf dem Lande oder geht es um ein Kran­ken­haus der Maxi­mal­ver­sor­gung in einer Groß­stadt. Erst aus der Summe der ein­zel­nen Fak­to­ren las­sen sich die   Anfor­de­run­gen an die Kom­mu­ni­ka­tion und die damit ver­bun­de­nen Mar­ke­ting­auf­ga­ben ermit­teln, die im Ergeb­nis sehr unter­schied­lich aus­fal­len kön­nen und ich somit auf die unter­schied­lichs­ten „Feh­ler­quel­len“ treffe wie z.B. ori­en­tie­rungs­lose Füh­rungs­kräfte oder einem sehr hete­ro­ge­nen Kli­nik­auf­tritt in der Außen­dar­stel­lung.

Dane­ben stoße ich bei mei­nen Pro­jek­ten immer wie­der auf ein Thema, das nur lang­sam in das Bewusst­sein der Kli­nik­ma­na­ger gelangt: Der Umgang und das Ver­ständ­nis zum Begriff „Mar­ke­ting“. Hier­un­ter wird meist „Wer­bung“ oder „Reklame“ ver­stan­den, was lei­der zu kurz gedacht ist. Dadurch gehen bereits im Vor­feld Markt- und Wachs­tums­po­ten­tiale ver­lo­ren, die sich letzt­end­lich auch in den Geschäfts­zah­len wie­der­fin­den wer­den. Aus die­sem Grund ist für mich die Ein­stel­lung der Geschäfts­füh­rung zum Thema Kran­ken­haus­mar­ke­ting einer der Dreh- und Angel­punkte gewor­den, um Feh­ler­quel­len her­aus­zu­fin­den und dort mit stra­te­gi­scher Kom­mu­ni­ka­tion anzu­set­zen. Nicht zuletzt spie­geln sich auch die Ein­stel­lun­gen des Kran­ken­haus­ma­nage­ments und der Füh­rungs­kräfte zu die­sem Thema in der Behand­lungs­qua­li­tät und in der Pati­en­ten­zu­frie­den­heit wie­der. Somit wird deut­lich, wie umfang­reich und mit wel­chen Aus­wir­kun­gen ggf. im All­tag zu rech­nen ist, wenn das Thema Klinikmarketing/Kommunikation dem Zufall über­las­sen wird.

Vom „ICH“ zum „WIR“
Dass Mar­ke­ting Ver­än­de­rungs­pro­zesse unter­stützt oder klare Ent­schei­dun­gen vom Kran­ken­haus­ma­nage­ment zur stra­te­gi­schen Pla­nung der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten ver­langt, wird lei­der bis­lang nur von weni­gen Ver­ant­wort­li­chen bedacht. Mar­ke­ting ver­steht sich als intel­li­gente Ver­zah­nung von Ein­zel­maß­nah­men inner­halb einer stra­te­gi­schen Gesamt­aus­rich­tung. Hier­bei geht es um die Ana­lyse von Stär­ken und Schwä­chen, Wer­ten und Nor­men, die das Image nach außen und die Iden­ti­tät nach innen ver­mit­teln und prä­gen sol­len. Hat man diese her­aus­ge­ar­bei­tet, so ver­ant­wor­tet das Mar­ke­ting im Anschluss die ziel­ge­rich­tete Kom­mu­ni­ka­tion und die Umset­zung der Ergeb­nisse. Neben den defi­nier­ten Zie­len, die mess­bar und kon­trol­lier­bar sein sol­len, gehö­ren die Mit­ar­bei­ter, ange­fan­gen vom Reinigungs- und Küchen­per­so­nal über die Sta­ti­ons­hil­fen, Pfle­ge­per­so­nal, Ärzte, bis hin zur Ver­wal­tung, in die Maß­nah­men inte­griert. Dane­ben ist ein defi­nier­tes und frei­ge­ge­be­nes Bud­get unab­ding­bar.